Supply Chain Management

Was ist Supply Chain Management?

Das Supply Chain Management umfasst die Führung und Optimierung der gesamten Lieferkette. Die Herstellkette beginnt dabei bei den Rohmaterialien und endet beim Fertigprodukt, das beim Kunden ankommt. Man betrachtet nicht einzelne Firmen, sondern die gesamte Lieferkette aus Lieferanten und Unterlieferanten, die weltweit organisiert sein kann. Das Lieferantenmanagement ist dabei das Herzstück des Supply Chain Management. Im Supply Chain Management wird der gesamte Prozess über alle Stufen der Wertschöpfung optimiert.


 

Lieferantenmanagement

Diese Sichtweise der Optimierung von Wertschöpfung durch Supply Chain Management geht weit über eine lokale Optimierung einer Produktion hinaus. Ziel ist dabei, eine Lieferkette („Supply Chain“) aufzubauen, die schnell und kostengünstig produzieren kann. Man spricht heute sogar vom Wettbewerb der Lieferketten, der den Wettbewerb der Firmen verdrängt hat. Das Supply Chain Management spielt eine wesentliche Rolle dabei, wie Firmen Innovationen und neue Produktentwicklungen erzeugen und am Markt umsetzen können. Eine starke Lieferkette stellt Neuprodukte rasch her und bringt sie sofort auf den Markt. Zentrale Begriffe für das Supply Chain Management lauten: Prozessoptimierung, Planung, Synchronisierung von Lieferketten, Informationsfluss und Materialfluss, Lieferantenmanagement, Produktentwicklung und Logistik.

 

Die Supply Chain (Lieferkette) stellt Produkte her.

Früher versuchte man durch Optimierung der Abläufe in einzelnen Fabriken und Firmen Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Mit einer strafferen Produktion, vereinfachten Sortimenten und vor allem durch den Abbau der Lagerhaltung senkte man die direkten Kosten. Das Ziel war, überspitzt formuliert, keinerlei Vorratslager innerhalb einer Firma zu haben und erst ab dem Zeitpunkt der Kundenbestellung zu produzieren bzw. bei den Vorlieferanten zu bestellen.

 

Keine Lagerhaltung, lange Lieferzeiten.

Diese Überlegung führt mathematisch gesehen zu einem optimalen Resultat: Die Kosten der Lagerhaltung belaufen sich auf Null. Aber Kunden warten nur in sehr seltenen Fällen gerne lange auf die Fertigwaren. Für die Lagerhaltung fallen in diesem Fall keine Kosten an, aber man verliert im schlimmsten Fall alle Kunden! Will eine Firma im Geschäft bleiben, kommt sie um eine bestimmte Lagerhaltung nicht herum. Das Mass der Dinge ist es, nur eine minimale Lagerhaltung zu betreiben.

 

Prognose und Planung im Supply Chain Management: das A & O.

Indirekt heisst das, dass die Firma über sehr gute Prognosefähigkeiten verfügen muss. Nur wer den Absatz exakt voraussehen kann, kann die Rohwarenbeschaffung zeitgemäss durchführen. Allerdings hängt man weiterhin von der Stärke seiner Lieferkette ab. Eine starke und erprobte Lieferkette kann rasch liefern und ohne Probleme auf schwankende Bestellmengen eingehen.

 

Lieferantenmanagement – das Herzstück des Supply Chain Management

Das heißt: Verfügt man über eine starke Lieferkette und gute Prognosefähigkeit, was den Markt anbelangt, hat man die Nase vorn! Ein gut koordiniertes Lieferantenmanagement ist das Herzstück des Supply Chain Management. Damit optimiert man die gesamte Lieferkette und synchronisiert die Lieferanten.

 

Reine Kostensenkung ist out.

Dieser Ansatz ist weit entfernt von einem reinen Kostensenkungsansatz. Viele Firmen, die in den vergangenen Jahren ihre Produktion aus Kostengründen in den Fernen Osten verlagert haben, kommen in der Zwischenzeit wieder an den Ausgangsstandort zurück. Die Nachteile einer Fertigung in Asien wie lange Lieferzeiten, grosse Produktionschargen und hoher Koordinationsaufwand überwiegen. Stellt die Firma nicht Produkte her, die es wert sind, lange darauf zu warten, sind sie gezwungen, ihre Lieferketten wesentlich flexibler und schneller zu gestalten. Eine schnelle Lieferkette ist eine Supply Chain in unmittelbarer Nähe oder eine, die zumindest innerhalb weniger Tage per Lkw zu erreichen ist. Dadurch verbessert man die Gesamtkosten und Erlöse. Außerdem erspart man sich die „Rückgewinnungskosten“ der verlorenen Kunden. Die klassische Buchhaltung erfasst diese Kosten nicht, weshalb es hier häufig zu Fehlentscheidungen kommt.

 

Beispiel: Küchenbestellung

Angenommen Sie ziehen in eine neue Wohnung und brauchen eine neue Küche. Der Küchenhändler selbst stellt die Küche üblicherweise nicht selbst her. Er kauft die einzelnen Teile bei Küchenfabriken ein und übernimmt den Zusammenbau bei Ihnen vor Ort. Er kümmert sich also um die Erfassung Ihrer Wünsche bezüglich Material, Farbe, Zeitpunkt, Geräte und kommuniziert diese mit den verschiedenen Lieferanten. Unser Küchenhändler in diesem Beispiel hat bereits zahlreiche direkte Lieferanten.

 

Direkte Lieferanten- Lieferantenmanagement

Direkte Lieferanten sind solche, die nur eine Stufe in der Lieferkette des Küchenhändlers entfernt sind. Das wären also die Lieferanten für Kühlschrank, Herd, Einbauschrank, Vorratsschrank, Spülbecken, Wasserhähne, Tisch, Arbeitsplatte, Boden, Beleuchtung, Mikrowelle, Tiefkühlschrank. In diesem Beispiel hat unser Küchenhändler bereits zwölf Unterlieferanten der ersten Stufe. Auch diese Lieferanten haben wieder Unterlieferanten, d.h. die Lieferfirmen der zweiten Stufe. In unserem Beispiel wäre das für den Tisch: Holzlieferant für den Tischler, der den Tisch herstellt, Leimlieferant, Schraubenlieferant, Furnierlieferant, Lacklieferant usw.

Jeder Unterlieferant hat also ebenfalls wieder Lieferfirmen, die ihm Halbfertigprodukte liefern.

 

Alle Lieferfirmen stellen die Supply Chain dar.

Alle Lieferfirmen in ihrer Gesamtheit stellen die Supply Chain dar. Man bezeichnet die Steuerung dieser Lieferkette als Supply Chain Management. Sie reicht vom Hersteller der Schrauben für den Tisch über den Tischler zum Küchenlieferant bis zu Ihnen als Endkunden. Definitionen von Supply Chain im weitesten Sinne schliessen selbst noch die Unterlieferanten der Schrauben ein: Drahtwerk, Stahlwerk, Bergbau.

Henry Ford, der Gründer der gleichnamigen ersten industriellen Autofabrik, wandte eine derart weite Definition an.

In der Praxis verwendet man meist das „One step up, one step down“-Prinzip. Dabei versucht man, die Wünsche des Kunden eines Kunde („one step up“) und die Fähigkeiten des Unterlieferanten eines direkten Lieferanten („one step down“) zu ergründen.

 

 

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Supply Chain Management, Lieferantenmanagement